Copy from China 早已過時，生而全球化才是正解。
2010 年，以 iPhone4 打敗諾基亞為標志，全新的移動互聯網時代開啟。中國的創業者們抓住了這次機會，并由此進入了中國移動互聯網的黃金 10 年。十年間，中國移動互聯網產品不僅在本土百花齊放，還一度被出海創業者復制到海外新興的藍海市場，這一階段的出海模式被稱之為 Copy from China，曾象征著中國企業影響力的逆襲。
10 年過去，出海創業者面臨的機遇和挑戰也在發生根本性變化，出海的榜樣也從工具類產品賺到快錢之上，看到了新的榜樣和標桿。
以 TikTok 、SHEIN 為例，新冠疫情推動短視頻、跨境電商行業飛速發展，如今 TikTok 的月活已超 10 億，SHEIN 的估值已破千億美元。而以大疆為代表的中國企業則成功擺脫往日單一的成本效率優勝模式，打造出技術和品牌溢價。
這些企業成功的背后，不僅有中國產業鏈走向成熟、工程師紅利，和創新力抬頭的厚積薄發，還有新一代企業因「生而全球化」所帶來的全新商業路徑的思考。
極客公園觀察，2022 年以來，資本正在加速布局全球化賽道。實際上，早在 2020 年，很多海外基金就已經開始看好華人創業者，除中國市場的增長空間外，國際資本對華人創業者的信心空前高漲，Long Chinese（長期看好中國創業者）成為新的投資風向。
新一代中國創業者均成長于中國經濟飛速發展、創業熱情高漲、科技商業繁榮的時代，他們具備全球化的視野和能力，其中一些人親歷了中國上一個 10 年，移動互聯網高速發展的黃金時期，并在此過程中完成了自我迭代和經驗沉淀。他們擁有創造更大價值的追求和動力，且具備實現這一目標的能力。
在此背景下，中國的創新力勢必向外溢出。
2022 年底，極客公園向數十位出海創業者、投資人、從業者發起探討與交流：在出海 3.0 的時代背景下，創業者應當如何抓住全球化的機遇？在當下，一家生而全球化（born global）的企業具備怎樣的優勢？如何從 0 到 1，打造全球化的組織？
01
從 Copy from China
到「生而全球化」
在中國的出海圈，創業者們早年間一直奉行的是「時光機理論」。
「時光機理論」由軟銀創始人孫正義提出，是指美國、日本、中國等國家的 IT 行業發展階段并不同步，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場比如美國開展業務，等時機成熟后再進軍日本、中國、印度，就仿佛坐上了時光機器，成功的幾率會更大。
過去 5 年，中國創業者受「時光機」思路啟發，走出了一條「模式出?！沟牡缆罚簩⒅袊驯或炞C過的互聯網模式復制到鏈條更底端的國家與地區（Copy from China），如印度、東南亞、中東甚至非洲，試圖在這些新興市場復制成功。
2017 年至 2022 年，出海投融資交易所處行業分布。｜圖片來源：創業邦
Copy from China 的底層邏輯是：參照在中國市場已被驗證過的模式、產品、業務，在海外市場尋求藍海，即海外市場作為中國市場以外的附加市場而存在。
當時，國內不少大廠都借鑒了這樣的思路，來尋求增量市場。2016 年，阿里收購海外電商平臺 Lazada；2017 年，字節跳動上線海外版今日頭條 TopBuzz；2018 年，美團投資印度外賣平臺 Swiggy 以及印尼出行平臺 Gojek……
但 Copy from China 并不是萬能的，照搬的效果并不理想。
2016 年，阿里收購 Lazada 進軍東南亞，收購初期，無論是國內驗證過的運營玩法、個性化推薦，還是來自阿里的核心人才，均脫胎于國內淘系。但事實證明，東南亞的商業生態不同于中國，平移國內經驗的策略沒能奏效，部分無法融入 Lazada 的中國高管很快又被調回中國。
同年，字節跳動決定發展海外版今日頭條 TopBuzz，但由于海外嚴格的版權法律，今日頭條在國內爆火的模式同樣沒能復制成功。
在 Copy 模式下，大公司出海的問題通常在于，由于其在國內的基本盤鋪得太大，會形成路徑依賴，一旦去到海外市場，客觀存在的差異性使得照搬國內模式并不奏效。
高榕資本董事總經理馬曉宇認為：「海外市場競爭的維度一直在升級，生意更難做了，更要回歸行業的本質，從需求的源頭考慮問題，而不是仍舊以為管理者在國內遠程遙控就能賺到錢?！?/p>
在領創的創始人 & CEO 壽棟看來，從源頭思考問題意味著市場、人才、資源——三者皆在全球的范圍內尋找最優要素去整合、布局。
以 TikTok 為例，團隊從 Day 1 開始就錨定做一款國際化的產品。在美國，字節直接收購了更符合美國用戶使用習慣的同類產品 musical.ly。之后的政治危機中，TikTok 又進一步將高層人員進行更為徹底的本地化替換，建立海外數據中心。以過硬的產品能力為基礎，兼具全球化的格局進行資源適配，令 TikTok 抓住了疫情所帶來的機遇。
在商業上，越來越多來自中國的成功案例體現出企業生而全球化的優勢：立足中國優勢創新、借力全球范圍內的區域優勢、重構全球市場——而在創投界，一種日益強烈的聲音認為，相較過去，當下正是中國企業全球化的好時機。
02
全球化的「好時機」
從投資趨勢來看，一個顯著的變化是，國際資本對華人創業者的信心空前高漲，Long Chinese（長期看好中國創業者）成為新的投資風向。
棕櫚資本創始人李厚明發現，自 2020 年左右，很多海外基金開始看好一些華人創業者的項目，這意味著中國除了能夠帶來巨大的市場空間之外，華人創業群體的整體素質和創造力正在提升，得到了國際資本的認可。
沉淀自中國市場的服務效率和方法論，產業鏈紅利、中國工程師紅利、良好的服務精神，以及年輕一代華人創業者的成長性，共同支撐著 Long Chinese 的深層次動力。
首先是供應鏈紅利與工程紅利的雙重加持。
得益于過去 30 年的高速經濟發展，中國擁有全球高水準的供應鏈和產業集群。
值得注意的是，所謂的「紅利」不僅限于成本優勢和基礎設施快速落地的能力，更深層的競爭優勢在于處在產業鏈中的中國企業和員工，擁有更強的主觀能動性和紀律性，勞動力素質高于大部分發展中國家。另一方面，中國的產業鏈條長，體系相對成熟完備，這是其他很多國家難以在短期內通過單點突破所趕超的。
此外，根據 Atlantico 的統計數據，過去 20 年中國擁有世界上最龐大的工程師群體。根據瑞銀中國報告，「中國每年大學理工科的畢業生數量超過 300 萬人，為美國的五倍，而與此同時，中國的研發人員薪資僅為美國的八分之一左右?！?/p>
而所謂的工程師紅利，也不單是數量規模足夠龐大，更深層的含義是華人工程師遍布全球，無論在海外還是中國，他們都可以互相交流，互相流動，他們是全球的資產。
過去20年，中國沉淀了工程師紅利，這是中國創業者布局全球化的重要優勢。｜圖片來源：Atlantico
其次是，生于「高速系統」的新一代創業者，對系統效率有追求，面對需求能務實、能創新。
時代總會給每一個人留下影響。上一個時代最重要的「遺產」可能就是幾千萬生于「高速系統」，見識過大規模的、體系化的高效率商業體系，且有過 5 至 10 年工作實踐的年輕人。這代人受過良好的教育，成長于更有自信的環境，他們是最有可能成為「原生全球化的一代」。
與此同時，過去 10 年，借由巨大的市場空間與多元的用戶需求，搭乘高速發展的互聯網時代，中國市場培養出了一批類似百度、阿里、騰訊這類的本土互聯網巨頭。
本土巨頭的崛起同樣反哺了身處其中的工程師與華人創業者，深刻影響了新一代中國創業者的思維方式和方法論——「躬身研究需求、運用技術創新地解決問題，然后務實高效地做產品」。
中國的全球化創業者遵循著這「三板斧」，確實做出了不錯的創新產品。
NextBillion.ai 和東南亞打車送餐巨頭 Gojek 舉辦論壇，討論定制地圖如何提升打車送餐體驗。｜圖片來源：NextBillion.ai
NextBillion.ai 是一家中國創業者成立的全球化公司，主要業務是為印度、歐洲等物流公司們提供路徑規劃、運輸管理所必需的道路和位置數據調用服務。這家公司最初就是看到了全球運力體系加速數字化、智能化的需求，經過鉆研與創新后，開發出了足夠低成本的有效道路數據服務，從而在印度和歐洲獲得了快速的發展。
不難發現，拿著全球地圖去解決問題創造價值，已然成為這個時代中國新生代創業者的理性選擇之一。
03
兩個關鍵問題
盡管在當下，全球化賽道受到資本追捧，但正如曾經的社區團購、共享單車等一眾風口，相比于依靠融資，自身的造血能力才是關鍵，創業者切勿抱著融資的心態出海——索邇電子的創始人 & CEO Robin 認為，「如果為了出海而出海，大概率會死掉?！?/p>
在 Robin 看來，創業者評估自身是否適合全球化創業，兩項要素至關重要：第一，需要評估海外市場是否有真實的客戶需求；第二，企業自身是否具有良好的現金流和量產交付能力——這決定了出海能否「活下來」。
1、我立足于國際市場的優勢是什么？
在決策運算上，創業者首先需要分析自己立足國際市場的優勢有哪些。優勢有時未必在于獨家的技術和產品，也可以是獨特的市場洞察。
2020 年，任職于 Grab 的鄭少麟覺察到，伴隨著物流數字化、電商在全球的發展，以及疫情后居家環境對于外賣、電商的需求增多，地圖定制化的需求不斷增多，而壟斷傳統地圖行業的大公司業務邊界有限，難以涉足定制化服務。于是，鄭少麟巧妙地抓住機會創辦了專注于提供定制化地圖服務的 NextBillion.ai。
同樣通過獨特洞察打開全球市場的還有電商領域的 ToB SaaS 公司 AfterShip 。創始人 Teddy 從事跨境電商行業時，一天需要查收上千封客戶郵件，為了提升效率，Teddy 寫了一個可自動查詢快遞狀態、主動告知客戶快遞信息的程序，這也成為了后來 AfterShip 的雛形。
在鄭少麟看來，公司立足全球的優勢和核心競爭力并不在于研發，而是「對復雜業務規則的有效積累」。
2、評估市場要素：如何選擇我的目標市場？
作為一家創業公司，業務啟動的初期，驗證市場需求的真偽非常重要。如果進而思考全球化，創業者則需要認真評估市場要素：海外是否有真實的用戶？我的目標市場在哪里？市場路徑如何選擇？
首先，從業務或產品出發，遵循行業邏輯，是不變的真理。以跨境物流行業為例，如今已構建起全球物流版圖的極兔，其市場目的地的選擇大致有幾個共同點：電商行業蓬勃發展、當地政策開放鼓勵、人口基數大且年輕化、快遞物流行業競爭尚未飽和。
其次，通過研究不同市場的需求與特質，判斷出適合自身業務發展的市場。
在研究市場需求方面，曾在歐美有過 15 年工作經驗、任職蘋果多年的 Robin 分享了一套需要關注的指標：
- 該國家及區域對新形態電子產品的需求
- 該國家及區域對新技術的需求（通過當地政府招商官網觀察，當地青睞什么樣的技術公司來本土創業）
- 觀察消費指標（如果本地消費能力上漲，則適合推廣高端產品）
- 觀察競品（有關如何布局賽道及出貨量比重）
以機器人行業為例，底層邏輯就是要找到勞動力緊缺、對機器人替代有迫切需求的市場。AMR 自主移動機器人公司 Syrius 炬星的創始人&CEO蔣超告訴極客公園， Syrius 炬星選擇日本作為全球化市場布局的首站的原因就是，日本當地勞動力成本高，對機器人替代有迫切的需求，整體 ROI 高，并且愿意提前付費。
同理，大疆農業會綜合評估某一國家或地區的市場教育程度、經濟發展水平和市場購買力，以及政策法規，據此確定不同市場地區的優先級。
創業者在布局全球化的決策運算上，需要考量不同國家和地區的政策法規、職場習慣、市場動態等差異性因素。｜圖片來源：墨騰創投
此外，也有全球化公司更注重選擇開放且成長性強的市場。
FinTech（金融科技）公司領創在東南亞成功開局，就是得益于「東南亞希望擁抱一些新的彎道超車的機會，他們認為 FinTech 和 Crypto（加密貨幣）就是一個很好的機會，而且這些國家沒有那么多的歷史包袱，人口又很年輕，因此他們很愿意去擁抱一些新的東西?！箘撌既藟蹢澑嬖V極客公園。
04
創業者如何 ready ？
Dos & Don'ts
1、創始人心態管理：克服不確定帶來的恐懼感
海外市場相對陌生，面對更多的不確定性，創始人需要克服由此帶來的恐懼感和不安，做好自身的心態管理。
NextBillion.ai 鄭少麟分享了他的心理歷程：「恐懼感是因為你熟悉的事情放到海外，可能是不對的，固有經驗不好用了?！乖诼牣數叵聦賲R報時，他承認很難發自內心去理解?！府敵霈F不同于往常的做事方法，你在邏輯上經過理性思考之后能聽懂，但感性上會很排斥，很不舒服。內心會一直敲警鐘，暗示你這么做是不對的，與以往的經驗相悖?！?/p>
但他強調，創始人需要克服自己的「不舒服」，控制住自己的掌控欲，允許一定程度上的心理落差存在，接受現實和自己想象的不一樣。
全球化不僅需要創始人擁有國際化的視野，在面對廣泛而未知的市場時，空杯心態也十分重要，選擇合適的人才并敢于放權，以開放心態消化市場回饋的信息，在摸索中快速迭代試錯，是創始人本身必須跨過的考驗。
2、在全球范圍內組建公司要素
從頂層設計的角度出發，全球化的優勢在于，創業者能夠在全球范圍內充分利用各地區的優勢來組建公司要素：最先進的研發、最低成本的供應鏈、最強的品牌、ROI 最高的市場、最優秀的人才……一家成功的全球化公司需要懂得如何利用世界各地的優勢來為自己服務。
以一汽奔騰為例，既能利用中國供應鏈的優勢，同時在美國洛杉磯設立了設計中心，團隊更了解海外消費者的需求和喜好，在產品造型上尋求創新，有助于品牌走向海外市場。
索邇 Robin 認為，一家全球化公司的研發中心可以多點設立，做全球布局。相比之下，制造中心需要集成，因為制造中心考驗的是公司的整體運營能力，包括成本控制、及時交付、品質保證及售后服務能力?！溉绻鋈蚧?，就以一個制造中心為聚集點，配合周邊區域性的研發及解決方案銷售中心去服務客戶?！?/p>
例如客戶在芬蘭，可以在芬蘭去建一個研發中心。而公司真正核心的底層研發需要放在本部，這樣可以充分吸收、高效融合來自于不同地區的經驗教訓，進行很好的技術升級和迭代。制造中心集成則是出于規模效應，做集成化的制造中心，最大的優勢是便于控制管理成本、靈活調配資源、快速響應市場和客戶需求。
此外，在全球范圍利用最好的人才來創業，是很多全球化公司的共識。在領創聯合創始人壽棟看來，最優秀的人才在什么地方，公司就該主動迎合，真正去做全球化人才的最優布局。比如在中國，可以找到優秀的工程師、產品經理，他們經歷過中國的互聯網增長浪潮，了解其中的玩法。而新加坡則匯聚了更多優秀的國際化人才，他們的強項是深諳商務運營、國際化 PR、法務合規等等。
3、重視市場差異
全球市場并不存在一套通用打法，充分尊重并重視本地市場的差異性，在本土化的基礎上進行創新至關重要。
Syrius 炬星從創業之初就在全球不同的國家開拓市場，在日本、新加坡、韓國等地均有業務布局，相應的落地打法也各有不同。在 Syrius 炬星蔣超看來，可以從兩個維度去看待市場差異。
Syrius 炬星產品 FlexComet·小白龍在鋼架閣樓倉作業。｜圖片來源：Syrius 炬星
第一，公司在當地做生意的邏輯，是更需要「關系」還是更接近解決方案：如果更接近提供解決方案，自建團隊可能就夠了；如果這門生意需要一些「關系」，就需要找到當地有「關系」的人或者企業幫忙背書。
第二，看公司在當地初始的生意規模有多大。如果規模很大，可能要在當地建立一個自己的團隊或實體；如果短期內只是一門小生意，提前建實體就變得不劃算。
除了精細化運營之外，為了匹配不同的目標市場，產品設計需有不同調整，甚至會產生一些定制化需求。以 Syrius 炬星為例，日本客戶要求搬運空間更大，一次性搬運更多貨物，這個需求反向推動了 Syrius 炬星的產品迭代。同樣，回國之后，中國客戶習慣一次性搬運很多貨物，雖然不是特別重，但數量多，體積大。
同樣，大疆農業在海外市場會根據用戶畫像——在不同區域是哪一群體在使用產品，來調整無人機產品和營銷。
05
打造全球化組織：
DNA、文化融合與生死線
與本土創業相比，打造一個全球化的組織會面對更多的差異性和變量：一個現實問題是，海外招人的難度高于國內。華人初創公司作為「外來者」，起步時通常在海外本土的知名度有限，公司對候選人的吸引力不高，難以建立信任關系。此外，海外招人通常還會面臨工作簽和勞動法等繁瑣的事務性問題。
由于全球化組織的成員擁有不同文化背景，在跨國時區下遠程協作的挑戰更大，在此過程中，如何構建出多元包容的企業文化，建立員工對組織的信任，也是一項不小的挑戰。
1、從源頭鎖定具「全球化」基因的人才
人才是公司的基本要素。而對于一家（re）born global 的公司而言，從源頭甄別出具備全球化基因的人才，是打造全球化組織的第一步。
AfterShip 的創始人 Teddy 基于自身經驗總結出：「合適」比「優秀」、「專業」更重要。2020 年，Teddy 收到了大概 4 萬份簡歷，但公司最終只留下了 85 個人。大部分人落選的原因并不是專業能力不到位，而是不具備全球化 DNA——后者往往是無法通過企業培訓去解決的。
由于全球化的業務不可回避時差問題，如果候選人不愿意在自己的非辦公時間與國內團隊開會，向國內團隊傳遞客戶需求，那么這個人的價值將無法得到充分發揮。
海外用戶使用影石 Insta360 產品。｜圖片來源：影石 Insta360
影石 Insta360 CEO Leon 認為，要去找和企業價值觀接近的人。在招人標準上，影石 Insta360 更看重人才的基本面和底層素質，「是否有國際化視野，能否理解跨時區的溝通需求，在招聘的過程中要充分交流這個問題?！?/span>
在企業全球化布局的過程中，由于跨區域員工的語言、認知、文化習俗、生活理念各不相同，工作中不免會產生 culture shock（文化沖突），當人才的價值觀與企業價值觀接近時，可以消解不同社會環境下的文化差異。
2、文化和人之間應該形成一種合力
領創壽棟指出，盡管很難，但在全球化中，文化和人之間應該形成一種合力。
領創最初在海外辦公室實行 996，引發了當地員工的抱怨，即便企業支付加班費也不能解決問題。從 996 調整到 995 運行了一段時間，員工依舊不愿接受。后來慢慢調整為正常的工作時間，同時會向員工強調，加班有額外獎勵——才獲得了海外員工的認同。
在具體管理上，員工的招聘、留存、晉升、培訓等一系列機制的構建，需要適配海外員工的認知。企業想要調動員工的工作積極性無可厚非，相比強制性規范，創造員工對于目標的認同感更加高效。
對此，AfterShip 分享了一個成功案例：在早期，由于查詢包裹的業務特性貫穿全天，海外工程師不愿意在下班時間修改代碼。為此，公司做出決定，將產品工程師與客服的工位安排在相鄰的區域，「讓負責產品的工程師和客服的工位挨著坐一個月，使得工程師能夠更直觀地感受和理解客戶需求的痛點，當連續親耳聽到客戶對產品的『吐槽』，工程師修改代碼的主動性也變得更強?！?/p>
創造平等的企業文化同樣至關重要。
「不要把他們當成老外，公平和平等的氛圍在不同國籍員工之間會互相感染?！褂笆?Insta360 CEO Leon 告訴極客公園，在激勵機制方面，公司對于海內外員工一視同仁。CEO 本人每年會與海外辦公室負責人有一到兩次長談，除了工作事務，也會關心員工的家庭情況，如果海外員工因公遇到了一些法律問題，公司會主動出面解決。這些做法的背后，是希望建立公司與海外員工之間的充分信任。
在跨文化的融合方面，公司可以從細節入手，體現尊重與信任。
赤子城在出海中東時發現，中東當地的生活、工作節奏較慢，但當地人很在意榮譽感。因此，公司尤其注重激勵當地員工，如果員工迅速回復工作消息、上班不遲到，都會對他們進行表揚，通過這種管理方式來給予員工尊重感，進而形成正向反饋。
3、不做「入侵者」，學會建立利益共同體
持續關注全球化賽道的大觀資本創始人韋海軍觀察到，在海外市場扎根的過程中，全球化的企業通常會面臨一種巨大挑戰——即「新來者」對本土老牌玩家既有利益的沖擊。
「在全球化過程中，如果沒有同源文化作為潤滑劑，可能會陷入強對抗的狀態?！?/span>由于彼此社會文化語境的不同，這種競爭更容易激化為強烈的商業對抗，以 TikTok 在印度市場的下架遭遇及在美被打壓為代表。
鄭少麟則建議，全球化公司進軍海外市場時，保持低調、敬畏心，「一旦商業沖突撞上文化沖突，很容易踩雷」。
事實上，當前由于全球宏觀環境日趨復雜，資本思考的維度和關注的重心正在發生變化，隨之帶來投資邏輯的改變：投資人更看重創業者對終局的思考和公司的比較性優勢，會更全面地評估風險點，注重合規性、盈利性和地緣政治的考量。
韋海軍建議全球化賽道的創業者，要改變過往 taking market share（搶占市場份額）的思路，學會與當地的 old money（既有利益集團）分利，嘗試建立利益共同體。
據接近大疆的人士透露，在開拓海外市場的過程中，大疆非常尊重本地的市場規律，強調良性競爭，「避免過于激進，不做野蠻人?！?/span>占領市場份額并不是做全球化的方法或策略，而是一個結果。
「利益共同體」聽上去相對空泛，一個相對務實的抓手是從研究當地 ESG 入手，關注本土的環保訴求、社會治理、民生福利等具有社會意義的機會，主動融入大環境，給當地創造商業之外的社會價值。
4、合規與地緣政治：是外部因素，卻關乎生死
既往的案例教訓加上自身的成長，當下的全球化創業者已經充分意識到了合規的重要性。
「合規是關乎企業生死的命門，也是競爭對手可能使用的武器?！灌嵣禀胝f。尤其是在海外，華人創業者并不了解當地的監管政策，資源和渠道也相對有限，一旦踩線或是競爭對手借由當地監管政策發起攻擊，尤其對小公司而言，天價罰單、產品下架甚至高管被捕，任何一項對公司的打擊都是致命的。
值得注意的是，國內市場政策法規的相關經驗在海外難以通用。例如互聯網創業普遍涉及的個人隱私和數據保護，海外情況與國內存在較大差異。在全球化過程中，各個業務環節的落地都要在每個國家的法律框架之內，遇到問題要用當地的法律流程和標準去解決，而這些需要有當地法務團隊和律師團隊的緊密配合。
在鄭少麟看來，這是全球化公司普遍存在的脆弱點，創始人需要有足夠的防御意識，「如果產品在一開始就是違規的，中間再去整改的代價很高?！?/span>主動去學習當地的政策法規，例如 GDPR（歐盟通用數據保護條例），對于創始人來說不可忽視。
一些全球化公司會有專業團隊來進行合規研究，例如極兔。在進軍一個新的國家市場起網之前，極兔法務部門會對當地的政策法規進行考察和研究，賦能公司在各業務國合法合規地落地。
如果不具備以上相關條件，也可借助第三方專業機構的力量，或是尋求有當地政府資源背書的合作伙伴。例如在數據合規方面，當前已經有成熟的機構可以幫助全球化公司解決合規問題。
在地緣政治方面，全球化公司面臨的不可控因素更多，需要有一定的風險預判的意識和靈敏嗅覺，關注國際時事動態，避開熱點和沖突。一個相對可行的辦法是，爭取與海外資源豐富的大公司平臺建立密切關系，借由他們來增強風險感知能力。
足夠重視，充分了解，在做創業決策時有風險預判的意識與能力，同時借助一些專業力量，是全球化公司應對不確定環境的生存之道。
06
結語
過去 10 年，中國供應鏈逐漸走向成熟，依托中國供應鏈和新一代創新人才，中國產品逐漸在全球出現成功樣本。以大疆、影石 Insta360、EcoFlow 為代表，中國產品開始掙脫貼牌、低溢價、走成本效率紅利，轉而向打造世界級產品進發，中國產品不僅能夠獲得品牌溢價，甚至出現了技術溢價。
如果說早期出海的征戰者們是試圖在海外「找藍?！?，新一代玩家們則更暗藏雄心與抱負，從 Day 1 就以全球化的格局去顛覆創新，試圖將自己的產品與服務觸達更多的人群，用更具創新力的方式解決難題。
在全球化這個風險與機遇并存的航道上，更為精彩的航海日志正在被書寫。
